В течение довольно короткого времени — с конца 1940-х или начала 1950-х годов — появилось огромное количество новых, важных методов менеджмента: разукрупнение, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, шесть сигм, функционально-стоимостный анализ затрат, анализ экономической ценности, сопоставительный анализ, реинжиниринг. Каждый из них представляет собой очень действенный инструмент. Но за исключением аутсорсинга и реинжиниринга все эти инструменты предназначены в первую очередь для того, чтобы по-иному делать то, что уже делалось до того. Это инструменты, с помощью которых можно ответить на вопрос "как делать?"
Однако в последнее время перед менеджерами все чаще возникает вопрос "что делать?" Особенно остро он стоит в больших компаниях, которые уже давно добились успеха. Ситуация широко известна: компания, которая лишь вчера была суперзвездой, сегодня оказывается в состоянии стагнации, в тупике, а зачастую и под воздействием неразрешимого кризиса. Такое явление ни в коем случае не характерно исключительно для Соединенных Штатов Америки, оно получило распространение в Японии и Германии, в Нидерландах и Франции, в Италии и Швеции. Не менее часто оно наблюдается и вне бизнеса — в профсоюзах, государственных органах, больницах, музеях и церквах. Более того, это явление в данных областях, похоже, еще хуже поддается исправлению.
Корень практически любой из вышеперечисленных проблем кроется не в том, что работа выполнялась неправильно. Дело даже не в том, что компания занималась чем-то не тем. В большинстве случаев она поступала правильно, но безрезультатно. Чем же можно объяснить такой парадокс? Предположение, на котором строилась организация и на котором она до сих пор управляется, больше не соответствует действительности. Это те предположения, которые формируют поведение любой организации, определяют ее решения о том, что делать, а чего не делать, от них зависит, что организация будет считать значимым результатами. Это предположения, касающиеся рынков. Они связаны с определением потребителей и конкурентов, их ценностей и поведения. Эти предположения касаются технологии и ее динамики, сильных и слабых сторон компании. Эти же предпо-
ложения связаны с тем, за что компания получает деньги. Это то, что я называю теорией бизнеса данной компании.
Авторизация
